（来源：仁桥资产）
文 | 王若曦
在投资中，我们希望找到能“穿越周期”的企业，评判能否穿越周期，最直接的标准是企业的基本面、经营数据。但这些数据往往是后视镜，如何能前瞻的发展这类企业，是值得思考的命题。
《基业长青》这本书从一些维度给了我们启发，2位作者历时6年，通过对比18家“高瞻远瞩”的百年企业，与18家同赛道同时期但衰落的企业，进行对照分析。总结出这些经历了世界大战、数次经济危机、多轮技术洗礼后，依然能保持旺盛生命力的百年老店，实现长期存续的底层逻辑。
这些企业扎根于一套永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存，并能以内生的力量不断地自我更新，因而长盛不衰。
何为“高瞻远瞩”公司
作者定义的“高瞻远瞩”公司（visionary company）是所在行业中第一流的机构，对所处的行业有着深远的影响。下图左列的18家公司，为作者定义的“高瞻远瞩”公司，它们经历多轮产品生命周期、经历多代管理层，而依然备受崇拜。
这18家公司的发展都不是一帆风顺的，所有公司至少经历过一次严重的挫折，有的可能经历过好几次：波音公司在30年代中期、40年代末期都遭遇过严重的困难，到70年代初又陷入严重困境，裁员6万多人。3M诞生之初，是一家失败的矿场，在20世纪初期几乎倒闭。迪士尼在1939年遭遇严重的周转困难，被迫公开上市，后来在20世纪80年代初期，股市做手看上它低迷的股价，使它几乎无法以独立的实体继续生存。
但非常关键的是，历经大挫折，这些“高瞻远瞩”公司展露出可观的弹性，呈现了从逆境中恢复的能力，最终成为各个行业的伟大企业。
无需“伟大构想”
一个常见的认知是：伟大的公司靠伟大的构想起家。
但作者研究确发展，靠“伟大的构想”创立公司可能是个“馊主意”，“高瞻远瞩”公司创业时，没有几家拥有伟大的构想，甚至有几家一开始就错误连连，初期的事业成功和成为“高瞻远瞩”公司之间正好成反比。就像龟兔赛跑的寓言一样，“高瞻远瞩”公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
实际上，能持续的创造出优越的产品和服务，才能最终成为伟大的公司。而这种持续性的创作，底层来自于杰出的组织架构。
所有的产品、服务和伟大的构想，不论在当时多么“高瞻远瞩”，终究会过时。但是，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。
务实的理想主义
惠普前任CEO约翰·杨说：“我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。”
默克公司创立100周年纪念时出版了一本书，名叫《价值观与梦想：默克百年》：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”
沃尔玛的第一价值：“我们把顾客放在前面。如果你（员工）不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”
百年企业的核心价值观一定超越了利润追求。但并不意味着他们没有财务目标。利润就像氧气，是生存必需，但不是存在的目的，正是这种超越利润的追求，让企业在困境中依然能凝聚人心。
追求进步的驱动力
光靠价值观，并不能造就出“高瞻远瞩”公司。一家公司即使拥有最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，也会被竞争者颠覆。
企业的核心理念要恒久不变，但执行路径（例如运营策略、产品形态）必须顺应竞争和产业变化，不断改变。沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分，但如何在大门口招呼顾客、如何制定营销方案是不断改变的。3M的核心理念中，“尊重个人的首创精神”是恒久不变的部分，“15%的规定”（科技人员可以把15%的时间花在自选的研究计划上）的时间比例是可以改变的。
此外，在任何状况下，“高瞻远瞩”公司追求进步的驱动力都不会满足，即使公司已经获致惊人成就。就像亨利·福特所说：“我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。”追求进步的驱动力源自人性的深层冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。
真正的“基业长青”，本质上是一场关于“传承”和“进化”的修行。企业的长久存续，不靠一时的风口、一时的运气，而是靠愿景驱动+人才传承+组织韧性，三者联动，才能让企业穿越周期，基业长青。
-全文完-
第36期：《基业长青》
《基业长青》
【美】詹姆斯·柯林斯 杰里·波勒斯 著
中信出版社
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